Él fue, en buena medida, el responsable de que hoy Uber Eats tenga más de 40 mil restaurantes afiliados en 72 ciudades de México. Pero en diciembre de 2020, Daniel Colunga dejó la Dirección de Restaurantes de la plataforma para dirigir Uber Eats Brasil.
Ahora, el directivo está de vuelta en nuestro país como CEO de Uber Eats. Su misión será expandir las operaciones y “sacarle jugo” a Cornershop, la intermediaria para la adquisición de víveres que fue adquirida por esa empresa el año pasado. A Colunga lo respaldan más de 20 años de experiencia acumulada en el mercado tecnológico y de innovación en empresas como Microsoft e IBM.
México es uno de los cinco mercados más importantes a nivel mundial para Uber Eats. El directivo avizora que el reto es llevar la oferta de entrega de comida hacia un espectro más amplio de comercio local bajo demanda, que incluye supermercados, tiendas de conveniencia y especializadas.
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¿Cuáles son las razones de negocio que motivaron tu regreso?
Uno de los elementos que ha sido importante para nosotros es la evolución en la cantidad de oferta. Llegamos a México originalmente sólo con Uber, después lanzamos a Uber Eats y hoy en día tenemos también a Cornershop. Que puedas entrar a la plataforma y obtener lo que se te ocurra, moverte tú, enviar un paquete, pedir comida o comprar la despensa en cualquier momento es una perspectiva holística. Conozco perfectamente la industria de restaurantes, la vertical de Uber Eats, pero también he estado muy cerca de lo que ha pasado alrededor de Cornershop. Esa es una de las prioridades: cómo incorporamos estas dos líneas de negocio. Vemos mucha oportunidad para poder consolidar nuestra experiencia y que, cuando el consumidor entre, tenga todo un abanico de opciones. Trabajamos para convertirnos en la app para la vida diaria de las personas y mostrar los diferentes escenarios de la vida cotidiana en los que Uber puede hacer realidad (casi) cualquier cosa.
¿Cuál es la expectativa de crecimiento para Uber Eats con tu llegada?
Nuestro crecimiento se ve bastante positivo. No podemos tener una certeza al 100% de qué es lo que va a ocurrir. Hace tres o cuatro meses no existía Ómicron. Entonces, tenemos que aplicar un modelo para estar preparados para cualquier eventualidad, apoyar a la industria y poder reaccionar rápidamente. Ese es nuestro foco. No tenemos la certeza de lo que va a pasar en el mercado, si de repente habrá una mayor demanda para Uber, o para Uber Eats, o para CornerShop, pero tenemos que estar ahí para ofrecerle una opción al consumidor.
El 15% de los restaurantes en México cerraron debido a la pandemia y los que quedaron aún no terminan por recuperar a su clientela. ¿Cómo apoyará Uber Eats a los restauranteros para incrementar sus ingresos?
Nos están pidiendo tres elementos. El primero es cómo pueden tener mayor visibilidad dentro de Uber Eats; para ello lanzamos nuestra plataforma de ads para que los restaurantes tengan la oportunidad de tener anuncios dirigidos a la audiencia correcta. Segundo, quieren dar ofertas a sus clientes. Estamos apoyando mucho en dar recomendaciones sobre cuál es esa oferta y a qué audiencia la tienen que dirigir para que sea efectiva. El tercero es un tema de lealtad. Nuestra plataforma desarrolla mecanismos para que entre restauranteros y consumidores pueda existir retroalimentación: cada vez que el consumidor califica un producto, el restaurante tiene la oportunidad de enviarte un mensaje. Y si por alguna razón algo no salió bien y el consumidor da una mala calificación, el restaurante tiene la oportunidad inclusive de darle una compensación. Seguiremos apoyando a la industria dándoles cada vez más innovación y tecnología para que puedan seguir creciendo.
¿Cómo modificó la pandemia su negocio?
Acercarnos a los restaurantes y entender qué necesitaban, qué es lo que estaban esperando de nosotros, fue un proceso muy interesante. Ahora ya tenemos mucha información, pero en ese entonces parte de lo que nos pedían es que les ayudáramos a entender cuáles eran las medidas sanitarias para poder trabajar, cómo comunicar si era seguro o no nuestro servicio. Fue un proceso duro para ayudar a la industria a entender qué es lo que pasaba.
¿Cómo ayudaron a reactivar las ventas?
De un día a otro la gente dejó de ir a los restaurantes. Y lo que ellos nos pedían es que les ayudáramos a generar órdenes, ya no para tener rentabilidad sino como un mecanismo de subsistencia para las familias que dependían de los restaurantes. Invertimos en generación de demanda, que es hacer esa conexión entre los consumidores y los restaurantes. Darles a éstos más visibilidad y herramientas para conocer un poco más cuál era el comportamiento que se estaba dando en el consumidor, darles recomendaciones sobre qué alimentos se estaban moviendo. Por ejemplo, al inicio de la pandemia, se dio una mayor demanda por comfort food porque estábamos en una situación compleja y era una forma de escape. Después empezaron tendencias de alimentos más saludables porque la gente comprendió que esto iba para largo y no podía descuidar su salud. Esos insights ayudaron mucho a la industria a moverse.
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¿Cuáles fueron las decisiones más importantes que tomaste para enfrentar la pandemia?
No sabes la cantidad de restaurantes que nos buscaron para, de un momento a otro, unirse a la plataforma. Lo que establecimos en ese momento fue un proceso exprés para agilizar todo. Llegamos a dar de alta restaurantes en 48 horas porque sabíamos la urgencia que tenían y uno o dos días para ellos era la diferencia entre seguir operando o tomar otras decisiones más críticas. Pero yo destacaría otros dos temas… un restaurantero me dijo: “Necesito encontrar la manera de darle propina a mis meseros porque una buena parte de sus ingresos son las propinas y la gente no está viniendo al restaurante”. Establecimos un modelo en el que el consumidor podría dar una propina al restaurante. De hecho, hoy eso sigue en la plataforma, pero en ese entonces fue una muy buena noticia para la industria. El otro tema es que lanzamos un paquete de beneficios en reducción de comisiones para restaurantes. Dimos, por ejemplo, 0% en comisión para pick up porque entendíamos que era un momento difícil para la industria.
¿En algún momento las comisiones que Uber Eats cobra a los restaurantes podrían disminuir?
Es un tema que platicamos día a día y buscamos alternativas para asegurar que estamos ofreciendo algo que va acorde a la medida de cada uno de los restaurantes. No es algo que funcione igual para todos. Buscamos tener la mayor de las flexibilidades y una buena opción para cada restaurante.
Sobre los socios repartidores: ¿contratistas independientes o empleados de Uber?
Esa agenda no solamente es de México. Es una agenda mundial en la que estamos teniendo conversaciones con la industria y con las autoridades para buscar encontrar un modelo en el que podamos seguir teniendo lo que nuestros socios repartidores esperan, que hoy en día es flexibilidad para poder trabajar cuando a ellos les resulte conveniente. Con base en esa flexibilidad, buscamos seguirles dando más beneficios y que podamos tener un buen match entre las regulaciones existentes y lo que estamos escuchando de nuestros socios repartidores.
¿Crees que los esquemas tradicionales de trabajo deberían evolucionar?
Es parte de la agenda que se está proponiendo. Existen regulaciones que han tenido vigencia durante muchos años, pero el modelo que hoy existe en plataformas como la de nosotros es disruptivo e innovador. Hay que encontrar el esquema laboral que se adapte a esto.
¿Cuál es la estrategia de Uber Eats para contrarrestar el impuesto de 2% a las apps de reparto en la Ciudad de México?
Creemos que poner un impuesto adicional a una empresa que ya paga impuestos no es la solución. Coincidimos con el gobierno en que hay que buscar herramientas para seguir teniendo una ciudad segura y en movimiento. Por lo pronto, lo que te puedo decir es que justo el 10 de febrero realizamos nuestro pago. Fuimos la primera empresa que nos registramos ante las autoridades y la primera en realizar el pago. Nuestro equipo se encuentra analizando las implicaciones de esta iniciativa, pero es muy importante aclarar que dicho impuesto no se cobrará ni trasladará a ningún socio repartidor que realice entregas con Uber Eats.
¿Cuál es el plan para Cornershop?
Lo más importante viene este año. Cornershop va a seguir su estrategia con la calidad, el nivel de soporte, con la atención que se tiene para elegir la fruta correcta en el momento correcto… Todos estos elementos por los que buscamos la incorporación de Cornershop, pero ahora viene incrementar la escala. Con Uber Eats tenemos cobertura en 72 ciudades y el tema ahora es cómo expandimos la oferta de Cornershop para poder llegar cada vez a más lugares. Viene un crecimiento positivo para esa marca.
¿Cuáles son los principales retos para ampliar la cobertura, en otras ciudades y en las que ya operan?
El reto es, en realidad, encontrar los retos. Un ejemplo: Acapulco es una ciudad que la puedes partir en dos o tres lugares diferentes porque tiene un comportamiento muy diferente en la Bahía en comparación con Punta Diamante. Justo muchas de las iniciativas que estamos realizando tienen que ver con mucho más conocimiento local. Ser aún más cercanos a lo que cada ciudad necesita. Escuchar a nuestros socios repartidores, a los restauranteros, a los consumidores y saber qué esperan. La persona que está en Punta Diamante espera algo diferente en comparación con la persona que está en Santa Fe, con quien está en Huixquilucan, o con quien está en la colonia Condesa, en la Ciudad de México. Entender todos esos patrones es muy importante. Crear un traje a la medida para cada una de las geografías en las que operamos. Y no sólo eso, también es importante otorgar toda esa información a nuestros socios restauranteros. Decirles: “Checa esta tendencia” o “Aquí hay una oportunidad”. Son que podemos darles a los restaurantes para que puedan complementar su oferta y crezcamos juntos. Debemos ofrecer estos datos e información a la industria restaurantera, que ha sido bastante impactada en los últimos meses, para que puedan seguir creciendo.
